Y세대 신입사원과 通하려면 해결사보다 ‘경청자’가 돼라
Y세대 신입사원과 通하려면 해결사보다 ‘경청자’가 돼라
  • 이하나 / 여성신문 기자
  • 승인 2009.10.09 10:12
  • 수정 2009-10-09 10:12
  • 댓글 0
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공감·칭찬·멘토링 노하우 필요
중간관리자, 인재발굴·코칭 역할 겸해야

 

높아가는 신입사원 이직률을 잡기 위한 방안으로 기업 내 멘토링 제도가 각광 받고 있다.   cialis coupon cialis coupon cialis couponsumatriptan 100 mg sumatriptan 100 mg sumatriptan 100 mgprescription drug discount cards cialis prescription coupon cialis trial couponcialis manufacturer coupon open cialis online coupon
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ⓒ여성신문 DB
최근 Y세대로 통칭되는 입사 1~2년차 신입사원들과의 소통 문제가 기업의 핵심 현안으로 떠오르고 있다. 신입사원과의 소통 문제는 단편적으로는 기존 직원들과의 ‘불통’으로 인한 갈등을 빚고 업무 효율성 문제를 일으킨다.

하지만 더 큰 문제는 이로 인한 이직이 빈번해지고 있다는 점이다. 신입사원의 높은 이직률은 회사에 고스란히 손실이 된다. 회사는 신입사원을 선발하고 교육 시키는 데 적지 않은 시간과 비용을 투자하기 때문. 이런 이유로 기업들마다 신입사원들과의 소통 문제를 해결하기 위한 다양한 방안들을 내놓고 있지만 신입사원 이직률은 줄어들 기미를 보이지 않는다.

최근 LG경제연구소 박진성 선임연구원은 ‘직장 내 Y세대에 대한 오해와 Y세대 리더십’ 보고서를 통해 “Y세대는 리더가 조금만 도와주면 풍부한 정보력과 새로운 시각으로 혁신과 변화를 주도할 수 있을 것”이라고 주장했다.

박 연구원은 Y세대에 대해 “1978∼95년 사이에 태어난 이들로 신입사원들이 이에 속한다”며 “Y세대가 직장에 대한 충성심이 낮고 이직률이 높으며 이기적이라는 부정적 평가를 받고 있지만 오해에서 비롯된 편견일 수 있다”고 설명했다.

커뮤니케이션 전문가인 한국커뮤니케이션코치협회 정경진 회장은 Y세대에 대해 “‘Y’라는 틀로 묶어두기엔 매우 감각적이고 개성적”이라고 표현했다. 그는 또 “기업에서 Y세대를 그저 ‘철없는 젊은이’로 여긴다면 아무런 문제도 해결되지 않는다”고 지적하며 “무엇보다 서로 다름을 인정하고 소통의 장을 마련해 이야기할 수 있는 분위기를 만드는 것이 중요하다”고 말했다.

특히 “다양한 방안들을 기업에서 제도화해야 문제가 반복되지 않을 것”이라고 제언했다. 정경진 회장이 제안하는 기업의 구성원과 경영진을 위한 신입사원과의 소통 방법에 대해 살펴보자.



◆ ‘차이’인정…‘소통의 장’부터



신입 시절을 떠올려보자. 힘든 면접을 거쳐 입사한 만큼 업무에 대한 기대감이 높은 시기였지만 막상 맡은 일은 복사 등 하찮은 일이라 실망한 기억이 있지 않은가. 또 업무가 자신이 원했던 일이 아니거나 적성과 맞지 않은 적도 있다. 이때 회사에서 “지금 하고 있는 일은 어떤가”라고 물어봐줬으면 하고 바랐던 경험이 한두 번쯤은 있을 것이다.

Y세대라고 해서 다르지 않다. 신입사원들이 자신의 생각을 털어놓을 수 있는 ‘소통의 장’을 만들어 그들의 이야기에 귀를 기울여보자. 이때는 그들의 문제를 해결하려고 하기보단 공감하려는 자세가 필요하다. 어렵사리 입을 연 신입사원에게는 객관적으로 평가하고 판단하는 ‘해결사’ 상사보다는 선배로서 이야기를 잘 들어주는 ‘멘토’가 필요하다. 직원들의 이야기를 ‘경청’하는 것만으로도 불만은 현저히 줄어든다.

대화법도 바꿀 필요가 있다. 기획안을 늦게 낸 직원에게 “왜 늦게 냈나?”라고 추궁하기보단 “무엇 때문에 보고서가 늦었나?” 혹은 “어떤 이유로 기획안을 늦게 제출했나?” 등으로 직원이 이야기할 수 있는 분위기를 만드는 게 중요하다.

그리고 신입직원들이 업무에 관한 질문을 할 땐 ‘알아서 하라’고 방관하거나 ‘그건 이런 거야’라고 답을 알려주기보다는 ‘이 프로세스에 따라 해보면 더 나을거야’라고 방향을 잡아주자. 즉 고기를 잡아주지 말고 고기 잡는 법을 알려주는 ‘멘토링’이 필요하다는 얘기다.

멘토링 제도를 운용하는 기업이 늘고 있긴 하지만 아직 미미한 상태다. 사내에 심리상담사를 두거나 여의치 않으면 사외 멘토링 제도를 운용하는 것도 방법이다. 회사 측도 과장 등 중간 관리자들에게 업무 리딩 역할보다는 인재 발굴과 코칭 역할을 할 수 있도록 제도화하는 것이 필요하다.

또 “2급 조련사는 채찍을 쓰고 1급 조련사는 채찍과 당근을 쓰지만 특급 조련사는 칭찬을 한다”는 말이 있다. 상사의 칭찬만큼 신입사원들의 열정을 자극하는 것은 없다. 또한 상사와 신입 모두 서로 상대방이 자신과 다르다는 점을 인정하고 소통을 통해 협의점을 찾는 노력을 해야 한다.

◆ 다양한 직무로 적성 파악 기회 줘야



기업에서는 신입직원들에게 어떤 직무가 잘 맞는지 다양한 프로젝트에 투입해 충분히 실무를 경험할 수 있도록 해야 한다. 신입도 입사 전에 일하고 싶었던 분야가 있겠지만 일단 여러 업무를 경험하면서 자신이 잘해낼 수 있고 적성에 잘 맞는 업무를 찾아내는 시간을 갖는 것이 좋다.

힘든 면접을 통과하고 나서 맡은 일이 복사와 상사의 잔심부름뿐이라면 신입은 의욕을 잃기 쉽다. 회사 입장에서도 어렵게 뽑은 직원들을 부가적인 일에만 투입하는 것은 큰 손실이다. 보통 입사 1년째는 수습기간으로 작은 업무를 담당하지만 이보다는 프로젝트에 투입시켜 책임감과 주인의식을 심어주는 것이 바람직하다. 이는 직원 스스로 자신도 몰랐던 소질을 파악할 수 있는 기회가 될 수 있다. 

그리고 상사는 무엇보다 신입직원들을 잘 아우르는 ‘멘토’가 되어야 한다. 요즘 세대는 인생 경험이 많다고 해서 존경하지 않는다. 그들은 뛰어난 경험과 지식을 가지고 있으며 자신이 성장할 수 있도록 도와주는 상사를 믿고 따른다.

물론 기존 직원들뿐만 아니라 Y세대들도 스스로 조직에 적응하고 변화하며 서로 노력하는 모습을 보여줘야 한다.

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